穿越高質量發展的內構屏障
2020-11-27 全球品牌網  趙春明

穿越高質量發展的內構屏障

“高質量發展”就是使用高級內構發展體系,“提高發展質量”就是向更高級內構發展體系轉變。

但實踐情形是:高質量發展上,實務工作多、體系建設少,片段孤進多、系統配稱少……究其原因,主要是對發展體系的內在構造缺乏真正認識。實際上,企業內部發展因素及其使用結構是一個復雜的存在,很多企業現在所認識的,只是現行發展模式下的一類內構體系。

內在發展體系的實際構造是根因,發展質量是終果。擺脫行動困境:內構體系,正是當前企業高質量發展工作亟需突破的那道黑暗屏障。

發展體系的內在構造——界定不同發展模式根本差異

隨著競爭升級,當前企業發展重點正在轉移:由外到內。實際上,自從上世紀90年代提出核心競爭力和企業核心能力理論以來,理論界和優秀企業就已認識到這一點;時至科技迅猛發展的今天,我國大部分企業都面臨亟需提升發展質量的任務,此時企業發展內驅力的構成及其形成規律日漸成為實踐重點。

然而,實踐者很多對企業現有內構體系早已習以為常。事實上我國企業現在所認識和實踐的僅是“一類特定發展模式的”的內構體系。那么完整的內構體系是什么?不同發展模式的內構體系又有何不同?

從內構體系視角,企業發展因素可歸為兩個發展維度:發展手段和功能領域(如下圖)。兩類發展因素共同形成企業一級發展體系,并從根本上界定了不同發展模式的企業。

發展手段維度中包含四類發展因素:實體要素、業務知識、引進技術和創新技術。其中,實體要素指資本、勞動力、土地等各種傳統實物資源;業務知識指各類業務人員(銷售、生產、采購、研發等)的相關業務知識和各類管理人員(人力資源、財務、戰略等)的相關管理與商業知識,企業制度中的各類明示知識和其它各種形式的默會知識,管理創新和其它非硬科技類創新等;引進技術或創新技術,指通過引進方式或創新方式形成的技術資源,且主要指硬科技類技術。

功能領域維度是從價值及其實現過程角度進行的劃分,主要有三大類:價值對象系統、價值工藝系統和實施運行系統。價值對象系統是企業的經營對象、價值承載,包括客戶/市場及其結構、產品及其組合、業務及其模式等,其變化直接影響業務價值的設計水平——理想值;其它兩類系統都是企業價值的實現系統,其中:價值工藝系統是業務價值實現系統的“硬系統”,包括生產制造系統、市場營銷系統和科研開發系統等,該系統提升可提高業務價值實現水平——目標值。流水線生產、先進制造、商業連鎖網絡直銷、技術中心建設及協同創新等,都屬于價值工藝系統的典型實踐;實施運行系統是業務價值實現系統的“軟系統”,包括運行方式、組織體系、業務管理體系、職能管理體系、激勵約束機制等,該體系提升可提高運營效率——實現值。

基于發展體系內構模型,從發展驅動力角度區分出四類不同發展體系:資源投入型內構體系(D)、知識增長型內構體系(C)、技術引進型內構體系(B)和技術創新型內構體系(A)。高級發展模式以對應的高級發展手段使用為核心發展動力,同時配套使用其下各低級發展手段,因此各類發展模式的內構體系在發展手段上是依次復合的關系——在圖中表現為各類發展模式內構體系均是向下包含、依次擴大的面積。四類發展模式的內構范式各不相同,從D到A復雜程度依次提高。

正因如此,內構體系及其發展模式帶有深刻的發展手段印記,其最根本、最基礎和最底層的差異是發展手段差異。不同手段下形成的內構體系和發展模式,與對應發展手段之間的關系是體系性的,貫穿三個功能領域的所有方面——包括產品結構、生產營銷系統、運營體系、組織行為、激勵導向等。

從現有理論看,考察企業內部發展因素關系的發展模型雖多,但普遍缺乏完整考察。如安索夫矩陣只分析了增加產品和新市場兩個發展因素,波士頓矩陣構造的則是優化產品組合的模型,但都只涉及價值對象系統,沒涵蓋其它功能領域和發展手段;至于實踐界更熟悉的SWOT分析模型,本身不屬于發展模型范疇,而是發展戰略制定方法,且重點滿足于對內外部之間發展關系的分析。

高質量發展,正向工程下實踐高級內構體系

所謂高質量發展,簡單說就是更高收益、更強可持續性的發展。理論的講,作為狀態理解時,指各發展要素的邊際增長率處于接近范圍內的一組發展狀態,其中邊際增長率相等時發展狀態是最高發展質量狀態;作為過程理解時,指通過優化發展要素投入結構,使其邊際增長率不斷收斂并趨于相等的發展質量改善過程。即當某個發展要素(包括發展手段和功能領域中各要素)的邊際增長率小于其它發展要素時,意味著在該要素上繼續投入的發展方式已轉向粗放,發展質量開始下行。

實踐中高質量發展又該怎么做?以往,實踐中采用最多的是試錯法——摸著石頭過河,根據結果反饋不斷調整發展要素的投入結構、方式等。這種方法的理論實質是:把發展體系當作黑盒去實踐——這在D類等較簡單發展體系下常易于奏效。

高質量發展、尤其是創新發展下,內構體系的范式顯著不同于以往,結構更復雜、規則更特殊,且最為嚴重的是調試周期和反饋時滯長,動輒三年、五年——即高級內構體系已無法再通過“更高投入+更頻繁嘗試”方式實現。此時,只能采用白盒測試方法(又稱結構測試、透明盒測試,IT用語),即在深刻了解發展體系內構原理的基礎上按規律辦事——這是改革進入深水區的背后含義,也是國家當前強調頂層設計的根本原因。

從內構體系角度理解,“發展模式”和“發展方式”均是指發展手段和功能領域的選擇與結合,不同的內構體系代表不同的發展模式或發展方式,進而代表不同的發展質量類型。A、B、C、D四類發展體系,分別內涵從高到低不同的發展質量類型。

由此看,提高企業發展質量的途徑有兩種:一是優化構造——同類發展,在現有類型下完善發展體系的實際構造,使發展質量接近其上限水平;二是升級構造——非類發展,通過內構體系轉型升級,向具有更高發展質量上限的類型轉變。其中后者,應是眾多企業擺脫當前困境的核心實踐類型。

當前的發展困境不是目標困境(所以對標解決不了),也不是一般的實施困境(所以逆向工程也解決不了),而是實施工藝的困境(只能解構發展體系并走正向工程道路)——這與我國在科技領域遇到的困境何其相似。

企業現行內構體系:仍未擺脫“D基型”體質

回顧改革開放早期,出口加工型企業是民企中的典型代表,其內構體系是最簡單的D類體系:僅由實體要素和前兩個功能領域組成,且其價值工藝系統還以生產系統為主。沒有自身的價值對象系統,產品和市場都由外國企業負責,即“兩頭在外”。

此時的國有企業,內構體系雖比其完整但差異并不大:盡管具備了價值對象系統,但是很弱——客戶和產品長期不變,更缺乏市場定位、產品設計等方面意識與能力;價值工藝系統中尚未包含研發,銷售概念也很窄,所以同樣是以生產系統為主。

在此后的幾十年里,通過適時運用更高級發展手段,D類體系不僅自身逐漸完善,且其中的知識含量、技術含量以及由此實現的發展質量都在不斷提高。這一過程中,主要有三類典型內構實踐:

D+引進技術。當產品或技術出現更新換代時,一些企業通過技術引進提升并重塑內構體系,如引入新產品實現價值對象系統再構、引入先進設備或成套技術實現價值工藝系統再構、引入ERP或OA實現實施運行系統再構等;然后,企業憑此贏得的競爭優勢和機會,在之后幾年里延續D類(資源投入型內構體系)的發展方式。——后將這樣形成的內構體系稱之為“D+片段B”模式(如下圖),該模式在技術周期性強的行業實踐得較為突出。

D+業務知識。隨著企業在各領域實踐的深入,相當一部分通過知識運用來改進其內構體系,如:運用戰略規劃知識(SWOT和波士頓矩陣等)設計企業的行業定位和產品組合,改變價值對象系統;運用市場營銷知識(市場定位和4P組合策略等)再構市場體系,運用質量管理、精益生產(PDCA循環和看板管理等)再構生產體系,改變價值工藝系統;運用項目管理、流程再造、績效管理(KPI和BSC等),改變實施運營系統……完成這些改進后,企業仍舊繼續原有發展道路。——后將其稱為“D+片段C”模式,該模式在個人消費品領域的企業中實踐更為廣泛。

D+創新技術。即通過自主技術創新對自身內構體系實施改造,盡管此類改造涉及三大功能領域,但實踐中主要集中在后二者(價值對象系統和價值工藝系統),且相對而言我國成功實現的企業較少、多是微創;可一旦能有所突破,企業就繼續通過原資源投入方式努力做大、做久。——后將其稱為“D+片段A”模式,該模式早期主要廣泛發生在互聯網及其它新經濟形態領域,直至近十年在其它行業中也開始被企業更普遍嘗試。

企業內構體系的實際類型,根據其在發展周期內(一般不少于五年)發揮主要發展作用的手段類型來確定。因此,盡管很多企業都先后使用過其它高級手段,發展體系也實際被改變和提升過,但從一個完整觀察周期看,其整體發展體系仍是D類;且從企業真實的發展意圖和實際的發展貢獻看,高級手段運用只是保健性的、更多是為了跟上社會發展的平均水平,而非要以高級手段為主要發展動力并形成核心競爭力。因此用“D+片段A/B/C”來表達,更能反映這些企業內構體系的本質,后文也將此類統稱為“D基型”內構體系。

企業現行的“D基型”內構體系,過去是有效的,但當前卻無法延續。之所以如此,是因為過去有實體要素紅利和各類成本外化機會的存在:勞動力、土地等資源價格低,同時環境破壞、知識產權侵權、資本不當獲得等極少付出代價,這使得實體資源即便被過度使用,其邊際增長率也始終高于其它手段的邊際增長率。但現在一切都變了,不僅實體要素紅利消失,且隨著環境治理、知識產權保護和資本市場監管等的加強(行使機會主義空間越來越小),繼續“D基型”發展已經失去發展的經濟合理性——必然表現為越使用越粗放、越投入越低質(相關探討詳見《通過技術進步提質增效,可能是偽命題——重建“引進+”時代技術發展邏輯》一文)。

為此很多企業也開始積極行動,近年實踐中出現了一些新變化:基于轉變發展方式的企業多了,還想在D類體系下繼續發展的企業少了;積極采取“D+片段A”的企業多了,仍停留在“D+片段B/C”的企業少了。對此,基于發展體系內構模型及其內涵規律,需特別指出的是:

對于仍試圖提高D類體系并繼續靠該模式發展的多數企業,必須認識到:當前環境下D類體系已難以為繼,必須轉到發展類型升級行動上;對于試圖向高級內構體系轉型的企業,必須認識到:再多片段也加不成一個體系,必須在深刻把握高級發展體系內構范式和構造規律基礎上,以正向工程方式進行成體系的構造。

升級內構體系:功夫在“三個配稱”背后

在當前“D基型”內構體系基礎上,能否形成更高級發展體系?行動的關鍵又是什么?這里以“D+片段A”模式及其向A類內構體系轉型為例展開說明。

“D+片段A”的內構體系,在企業中具體表現是:現有業務繼續按原方式開展,內構體系原來是D現在還是D。同時,還并存著一些創新發展的做法或實體,如確定戰略性產業和具體科研項目——片段A的價值對象系統;招聘科研人員、構建科研平臺和科技創新體系——片段A的價值工藝系統;推進體制機制改革和上線IPD系統——片段A的實施運行系統。

如此能否實現創新發展?實踐中的“一輪創新現象”最能回答這個問題。無論是科研院所將長期積累的科研成果拿出來進行產業轉化,還是新興創新主體創業成功迅速做大,抑或傳統產業集團經多年大力投入培育出創新產業,都有一個共同特點:就是創新只有一次、發展只有一輪——此后因缺乏技術創新而迅速失去技術競爭力,很快便與現有其它產業發展狀態無異了。即“片段A”最多只能貢獻一輪創新發展,產業的后續發展會很快退回到熟悉的D類體系上。

創新發展作為一種發展方式時,只有實現了兩輪及其以上基于科技創新成果的發展,且在戰略觀察期成為企業發展的主要貢獻力量時,才是創新發展方式。在一輪創新發展之后就掉下來,不僅不是創新發展,而且很多時候是另一種粗放發展。因為:當代科技創新需要投入的資本巨大且技術生命周期變短,只有采取迭代創新模式才能有效覆蓋此前研究與技術開發階段的全部成本。

這個過程1999年轉制的科研院所是最有體會的,當初一下子轉化不少積淀了幾十年的科技成果,解決了生存問題;但好景不長,因沒有產業子公司愿意持續在創新上投入而紛紛滑落;此后也經歷了多輪再梳理、再轉化、再回落的過程,如今大部分科研院所已經開始正視“如何構建創新發展體系問題”,期待走上可積累、可持續的良性產研循環道路(相關探討詳見《工藝模式:科研院所產業化發展的突破口》一文)。

有效的創新發展,必須建立在真正的A類內構體系上。A類內構體系是“面積”、是向下包含的關系,含有特殊的內在關系與構造機理。具體講,就是要建立起三個配稱:發展手段之間的配稱、功能領域之間的配稱和發展手段與功能領域之間的配稱。當前企業通過“D+片段A”模式趨A時,之所以感到面對著很大的無形屏障,正是其所致。

發展手段之間配稱問題,易于認識、難于行動。如科技創新手段與實體要素手段之間:當前,實體要素手段的使用目的、使用條件、使用方向和使用程度等都沒根本性調整,在三個功能領域的作用程度與方式也未做實質性變化,一切仍是傳統運營發展方式——資本運作、收購兼并、多元化發展、價格競爭、過度營銷、粗放投入……由此導致產業對科技的需求強度實際上很弱,“真需求”只是觀念上的認識,而非內心深處的實際態度。兩類手段不配稱的典型表現是:科技創新和產業發展“兩張皮”,面向產業的科研和創新推動的產業發展無法形成(相關探討詳見《面向創新的運營》一文)。

發展手段和功能領域之間配稱問題,不易發現、更難在背后。在現有的其它發展模型中,并沒把“發展手段”作為企業發展內構體系的實際成分和內構范式的深刻影響因素;在很多人眼里也是如此:內構體系只是由功能領域構成的系統,手段僅僅是手段,與體系的實際構造沒有多大關系。結果,實踐中就表現為在對應方面的體系構造與發展思路上存在問題,如創新技術與價值對象系統對應的內構體系部分(對應圖中右上角單元格),并未按照T++和快創新的發展規律形成具備“技術-產業發展體系”特性要求的產品與業務規劃,只是目標性的確定了戰略性產業和一批科研項目而已;又如,創新技術與價值工藝系統對應的內構體系部分,雖然組建了中央研究院或三級科技創新體系等,但創新應有的“實施工藝”——業務中間體模式、創新項目5M過程集成工作模式等,均未建立;再如,創新技術與實施運行系統對應的內構體系部分,雖推過多輪體制機制改革、也上了IPD系統,但始終缺乏價值工藝系統的有效輸入作為前提——不同創新度項目如何評價、不同創新環節人員工作怎樣衡量、研發過程如何組織和管理等,導致結果是:執行不下去往往損害不大、執行了反而問題更多。發展手段和功能領域之間配稱,均依賴實踐者對各單元格內構體系背后工藝的掌握及結合企業的應用能力(相關探討詳見《創新發展戰略:如何提高規劃質量》一文)。

功能領域之間配稱問題,雖一直在努力,但技術內涵已變。實踐界對功能領域之間配稱問題一直都有認識,因為www.znpnzu.tw在D類模式下也有相似問題,所以也一直在努力解決著。只是現在問題性質不同了,技術特點也變了:實踐中一個企業可能面對的真實情況是,現有各類業務正按著不同類型內構模式在構造和運行,且它們資源交叉、主體重疊——創新類資源更稀缺、更需共用特點進一步強化了這一現狀。此時,要想配稱好一個類型的內構體系(即在圖上做好一個面),都不再僅是自身的問題,而是“多業務發展模式問題”——在資源共用下同時做好多個面。這個問題的技術難度和以往解決多類業務一體化開展時遇到的問題不同,后者僅是“單一發展模式”下多類業務的整合設計問題(相關探討詳見《集團科技創新體系構造:9個“1”工作框架》一文)。

向A類內構體系轉型,必須要有包含三個配稱的完整體系方案,“D+片段A”只能在這一整體的體系背景下作為轉型發展過程和步驟使用。總之,向高級內構體系轉型是“求面積、做積分”,是實現三個配稱的過程。


趙春明歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,趙春明,管理學博士,上海復斯管理咨詢公司CEO。出版有《虛擬企業》(浙江人民出版社, 1999 年 12 月)和《團隊管理》(上海人民出 版社,2002年8月)兩本個人專著,在權威及核心期刊上已發表近二十篇管理類論文。email: zcm@futh.com.cn (與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 進入趙春明專欄
加入全球品牌網項目庫
·擁有獨立商鋪,免費發布項目!
和记娱乐平台 河南体彩11选5号码统计 福彩福彩3d图谜图库 乐胡麻将3局赢微信红包 千炮捕鱼电玩城 贵州快3开结果今天 辽宁快乐12开奖查询 麻将二人雀神怎么玩 皮皮湖北麻将卡五星 贵阳捉鸡麻将技巧口 七星彩开奖视频 江苏11选5一定牛预测 青海快三下一注可能出啥 北京快乐8直播开奖结果 2018香港最快开奖结果 今天打麻将的最佳方位 江西时时彩103